集團(tuán)管控的常見困境

　　在集團(tuán)的發(fā)展進(jìn)程中，管控是一項(xiàng)極為關(guān)鍵的任務(wù)。合理的管控能夠確保集團(tuán)戰(zhàn)略的有效落地，整合資源，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。然而，在實(shí)際操作中，許多集團(tuán)卻陷入了一種兩難的境地：當(dāng)總部加大管控力度時(shí)，下屬企業(yè)的創(chuàng)新活力卻隨之不斷衰減。

　　這種現(xiàn)象并不罕見。一些集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一和資源的有效調(diào)配，總部逐漸加強(qiáng)了對(duì)下屬企業(yè)的管控。從業(yè)務(wù)決策到財(cái)務(wù)審批，從人事任免到資源分配，總部的管控觸手幾乎延伸到了下屬企業(yè)的每一個(gè)角落。在這種高強(qiáng)度的管控模式下，下屬企業(yè)的一舉一動(dòng)都要遵循總部的指令，自主性和靈活性受到了極大的限制。

　　曾經(jīng)有一家多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)，旗下?lián)碛卸鄠€(gè)不同行業(yè)的子公司。為了加強(qiáng)集團(tuán)的整體管控，總部制定了一套嚴(yán)格的審批制度，下屬企業(yè)的任何重大決策，無論是新產(chǎn)品的研發(fā)、新市場(chǎng)的開拓，還是大額資金的使用，都需要經(jīng)過總部多個(gè)部門的層層審批。這一過程不僅繁瑣耗時(shí)，而且由于總部對(duì)各個(gè)子公司所處行業(yè)的具體情況了解有限，很多時(shí)候做出的決策并不能完全貼合子公司的實(shí)際需求。漸漸地，下屬企業(yè)的管理者們發(fā)現(xiàn)，與其花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去申請(qǐng)審批，還不如按部就班地開展現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，創(chuàng)新的積極性和主動(dòng)性被嚴(yán)重挫傷。

　　下屬企業(yè)創(chuàng)新活力的衰減，對(duì)集團(tuán)的整體發(fā)展產(chǎn)生了諸多不利影響。在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，創(chuàng)新是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。下屬企業(yè)作為集團(tuán)業(yè)務(wù)的直接執(zhí)行者，更貼近市場(chǎng)和客戶，本應(yīng)是創(chuàng)新的前沿陣地。然而，由于創(chuàng)新活力的缺失，它們難以快速捕捉市場(chǎng)變化，推出適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品、新服務(wù)和新商業(yè)模式。這使得集團(tuán)在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新挑戰(zhàn)時(shí)，反應(yīng)遲緩，逐漸失去市場(chǎng)份額。長(zhǎng)期來看，創(chuàng)新活力的不足還會(huì)影響集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展能力。缺乏創(chuàng)新的支撐，集團(tuán)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)將逐漸乏力，盈利能力也會(huì)受到影響。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，集團(tuán)甚至可能面臨生存危機(jī)。

　　總部管控力度與創(chuàng)新活力的關(guān)系

　　（1）管控力度加強(qiáng)的初衷

　　集團(tuán)總部加強(qiáng)管控力度，其出發(fā)點(diǎn)往往是基于多方面的戰(zhàn)略考量。從戰(zhàn)略一致性的角度來看，集團(tuán)如同一個(gè)龐大的艦隊(duì)，各下屬企業(yè)則是其中的船只?？偛啃枰_保所有船只都朝著同一個(gè)戰(zhàn)略方向航行，避免出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的混亂局面。通過加強(qiáng)管控，總部能夠?qū)⒓瘓F(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解并傳達(dá)給下屬企業(yè)，使其業(yè)務(wù)活動(dòng)緊密圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略展開。在制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，總部會(huì)根據(jù)集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，明確各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和發(fā)展方向，確保資源能夠集中投入到符合集團(tuán)戰(zhàn)略的領(lǐng)域。

　　從資源整合效率方面來說，集團(tuán)內(nèi)部擁有豐富的人力、物力和財(cái)力資源。加強(qiáng)管控可以實(shí)現(xiàn)資源在各下屬企業(yè)之間的優(yōu)化配置，避免資源的重復(fù)配置和浪費(fèi)。通過集中采購(gòu)，集團(tuán)可以利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)獲得更優(yōu)惠的采購(gòu)價(jià)格，降低成本；通過資金的集中管理，總部能夠根據(jù)各下屬企業(yè)的實(shí)際需求，靈活調(diào)配資金，提高資金的使用效率，確保資源得到充分利用，發(fā)揮最大效益。

　　（2）創(chuàng)新活力衰減的表現(xiàn)

　　當(dāng)總部管控力度不斷加強(qiáng)時(shí)，下屬企業(yè)創(chuàng)新活力衰減的跡象便會(huì)逐漸顯現(xiàn)。在創(chuàng)新投入方面，下屬企業(yè)往往會(huì)因?yàn)槭艿娇偛繃?yán)格的預(yù)算管控和審批流程限制，而減少在研發(fā)、市場(chǎng)調(diào)研等創(chuàng)新活動(dòng)上的資源投入。一些下屬企業(yè)原本計(jì)劃開展一項(xiàng)新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目，但由于需要經(jīng)過總部冗長(zhǎng)的審批過程，且審批結(jié)果存在不確定性，企業(yè)為了避免風(fēng)險(xiǎn)和麻煩，可能會(huì)放棄該項(xiàng)目，導(dǎo)致創(chuàng)新計(jì)劃夭折。

　　新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)推出緩慢也是創(chuàng)新活力衰減的顯著表現(xiàn)。由于總部對(duì)下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)決策干預(yù)較多，從項(xiàng)目立項(xiàng)到產(chǎn)品上市的每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要層層匯報(bào)和審批，這大大延長(zhǎng)了產(chǎn)品的研發(fā)周期和市場(chǎng)推廣時(shí)間。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，時(shí)間就是競(jìng)爭(zhēng)力，新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)推出的延遲，使得下屬企業(yè)難以抓住市場(chǎng)機(jī)遇，滿足客戶不斷變化的需求，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

　　（3）兩者關(guān)系背后的原因剖析

　　這種現(xiàn)象背后有著深層次的原因，在決策機(jī)制方面，總部管控力度的加強(qiáng)往往伴隨著決策權(quán)力的集中。下屬企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)變化和創(chuàng)新機(jī)會(huì)時(shí)，缺乏自主決策的權(quán)力，需要等待總部的指示。這使得決策過程變得繁瑣和緩慢，難以快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。而創(chuàng)新活動(dòng)通常需要快速?zèng)Q策和靈活應(yīng)變，以抓住稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)遇。繁瑣的決策流程不僅延誤了創(chuàng)新的時(shí)機(jī)，還打擊了下屬企業(yè)創(chuàng)新的積極性。

　　激勵(lì)機(jī)制也在其中扮演著重要角色。在一些集團(tuán)中，對(duì)下屬企業(yè)的績(jī)效考核往往側(cè)重于短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售額、利潤(rùn)等，而對(duì)創(chuàng)新成果和長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿Φ目己藱?quán)重較低。這使得下屬企業(yè)的管理者更關(guān)注短期業(yè)績(jī)，為了完成考核指標(biāo)，他們可能會(huì)將資源優(yōu)先投入到能夠快速產(chǎn)生收益的業(yè)務(wù)中，而忽視創(chuàng)新活動(dòng)。即使下屬企業(yè)在創(chuàng)新方面取得了一定成果，由于激勵(lì)機(jī)制的不完善，相關(guān)人員也難以獲得足夠的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可，進(jìn)一步削弱了創(chuàng)新的動(dòng)力。

　　資源分配方面，總部在加強(qiáng)管控的過程中，可能會(huì)將資源過度集中在某些重點(diǎn)業(yè)務(wù)或項(xiàng)目上，以確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這導(dǎo)致下屬企業(yè)在創(chuàng)新所需的資源，如資金、人才、技術(shù)等方面得不到充分的支持。一些下屬企業(yè)有創(chuàng)新的想法和項(xiàng)目，但由于缺乏必要的資源，無法將其付諸實(shí)踐。資源的匱乏限制了下屬企業(yè)的創(chuàng)新能力和發(fā)展空間，使得創(chuàng)新活力逐漸衰減。

　　正睿咨詢成功案例

　　（1）企業(yè)背景與問題呈現(xiàn)

　　有這樣一家頗具規(guī)模的集團(tuán)企業(yè)，在機(jī)械制造行業(yè)深耕多年，旗下?lián)碛卸嗉曳植荚诓煌貐^(qū)的子公司，業(yè)務(wù)涵蓋零部件生產(chǎn)、整機(jī)裝配以及相關(guān)技術(shù)服務(wù)，員工總數(shù)超過數(shù)千人，在行業(yè)內(nèi)具備一定的影響力。隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，總部管控與下屬企業(yè)創(chuàng)新活力之間的矛盾逐漸凸顯。

　　總部為了實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司的有效管理和資源的統(tǒng)籌調(diào)配，逐步加強(qiáng)了管控力度。在財(cái)務(wù)方面，實(shí)行了嚴(yán)格的預(yù)算管控和資金集中調(diào)配制度，子公司的每一筆大額資金支出都需要經(jīng)過總部的層層審批；在業(yè)務(wù)決策上，子公司的新產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃、新市場(chǎng)開拓方案等都要上報(bào)總部，由總部相關(guān)部門進(jìn)行評(píng)估和決策。這一系列管控措施雖然在一定程度上保證了集團(tuán)整體戰(zhàn)略的一致性和資源的集中利用，但也帶來了諸多問題。

　　下屬企業(yè)在這種高強(qiáng)度的管控下，創(chuàng)新活力受到了極大的抑制。由于新產(chǎn)品研發(fā)審批周期過長(zhǎng)，往往錯(cuò)過了最佳的市場(chǎng)時(shí)機(jī)。子公司發(fā)現(xiàn)了一款具有市場(chǎng)潛力的新型機(jī)械設(shè)備，但從提出研發(fā)申請(qǐng)到總部批準(zhǔn)，耗費(fèi)了近一年的時(shí)間，等產(chǎn)品研發(fā)出來推向市場(chǎng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)推出了類似的產(chǎn)品，搶占了先機(jī)。此外，子公司在創(chuàng)新投入上也變得愈發(fā)謹(jǐn)慎，擔(dān)心投入的資源無法得到總部的認(rèn)可和支持，導(dǎo)致創(chuàng)新項(xiàng)目難以開展。這使得集團(tuán)在面對(duì)市場(chǎng)上新興企業(yè)的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，逐漸處于劣勢(shì)，市場(chǎng)份額也開始出現(xiàn)下滑趨勢(shì)。

　　（2）正睿咨詢的應(yīng)對(duì)策略

　　正睿咨詢?cè)谏钊胝{(diào)研后，為該集團(tuán)制定了一系列針對(duì)性的解決方案。在明確總部與下屬企業(yè)的角色定位和職責(zé)方面，正睿咨詢提出總部應(yīng)從具體的業(yè)務(wù)操作中抽身出來，專注于戰(zhàn)略規(guī)劃、資源協(xié)調(diào)和風(fēng)險(xiǎn)管控等宏觀層面的工作?？偛控?fù)責(zé)制定集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，為下屬企業(yè)指明方向；協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部的資源，確保資源能夠合理分配到各個(gè)子公司和業(yè)務(wù)領(lǐng)域；同時(shí)，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管控體系，對(duì)集團(tuán)面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)和防范。

　　下屬企業(yè)則被賦予更多的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，在集團(tuán)戰(zhàn)略框架下，能夠根據(jù)自身所處的市場(chǎng)環(huán)境和客戶需求，自主決策業(yè)務(wù)開展和創(chuàng)新活動(dòng)。子公司可以自主決定新產(chǎn)品的研發(fā)方向和市場(chǎng)推廣策略，只需在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)向總部匯報(bào)進(jìn)展情況，確保與集團(tuán)整體戰(zhàn)略保持一致。

　　為了提高決策效率，正睿咨詢協(xié)助企業(yè)建立了靈活的決策機(jī)制。一方面，通過信息化平臺(tái)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了信息的實(shí)時(shí)共享和快速傳遞，減少了信息在傳遞過程中的損耗和延誤。子公司的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等能夠及時(shí)反饋到總部，總部的決策指令也能迅速傳達(dá)給子公司。另一方面，明確了不同層級(jí)的決策權(quán)限和流程，對(duì)于一些緊急且重要的事項(xiàng)，賦予子公司一定的自主決策權(quán)，使其能夠在第一時(shí)間做出響應(yīng)，抓住市場(chǎng)機(jī)遇。

　　在資源分配上，正睿咨詢幫助集團(tuán)建立了一套科學(xué)合理的資源分配機(jī)制。根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求、創(chuàng)新能力和市場(chǎng)潛力等因素，綜合評(píng)估并分配資源。設(shè)立了專項(xiàng)創(chuàng)新基金，鼓勵(lì)子公司積極開展創(chuàng)新活動(dòng)。對(duì)于具有創(chuàng)新性和市場(chǎng)前景的項(xiàng)目，給予優(yōu)先的資金支持和資源保障，確保創(chuàng)新項(xiàng)目能夠順利推進(jìn)。

　　（3）實(shí)施效果與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

　　經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)施，這些方案取得了顯著的成效。下屬企業(yè)的創(chuàng)新活力得到了極大的激發(fā)，新產(chǎn)品研發(fā)周期大幅縮短，平均縮短了約三分之一的時(shí)間。子公司能夠更加敏銳地捕捉市場(chǎng)變化，快速推出適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品和新服務(wù)。在業(yè)績(jī)方面，集團(tuán)的整體銷售額和利潤(rùn)都實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額也逐漸回升。

　　從這個(gè)案例中可以總結(jié)出一些寶貴的經(jīng)驗(yàn)。明確的角色定位和職責(zé)劃分是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管控和下屬企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的基礎(chǔ)，只有讓總部和下屬企業(yè)各司其職，才能充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。靈活的決策機(jī)制是提高企業(yè)響應(yīng)速度和創(chuàng)新能力的關(guān)鍵，能夠使企業(yè)在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中搶占先機(jī)?？茖W(xué)合理的資源分配機(jī)制則是保障企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)順利開展的重要支撐，為創(chuàng)新提供了必要的資源保障。這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)于其他面臨類似問題的集團(tuán)企業(yè)具有重要的借鑒意義，有助于它們?cè)诩訌?qiáng)集團(tuán)管控的同時(shí)，激發(fā)下屬企業(yè)的創(chuàng)新活力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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　　突破困境，邁向共贏

　　在集團(tuán)管控的復(fù)雜棋局中，平衡總部管控力度與下屬企業(yè)創(chuàng)新活力是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。過度管控會(huì)束縛下屬企業(yè)的創(chuàng)新手腳，而管控不足又可能導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略無法有效落地，資源配置混亂。只有找到兩者之間的平衡點(diǎn)，才能激發(fā)集團(tuán)的整體活力和創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的良好局面。

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